经营分析革新：酒店集团如何实现数据驱动决策

*本文作者 黄莎 系自由撰稿人

酒店集团在经历了数字化转型后，积累了大量的数据资源。面对这些数据，我们如何有效利用，以实现更深层次的经营洞察？目前的经营分析报告往往局限于同比、环比和预算比等传统分析方法，这显然无法满足我们对数据潜力的挖掘需求。许多团队成员专注于Excel的计算和PPT的制作，却似乎忘记了经营分析和数据分析的根本目的——那就是通过数据洞察来驱动业务增长和优化决策。

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经营分析报告目标

经营分析报告旨在向管理层汇报酒店的整体经营状况及与经营目标的偏差。作为实际执行层的各个门店，经营分析报告是推动其落地执行的重要工具。因此经营分析报告本身并不直接输出一个操作方案，比如“本月ADR同比要上调10元”、“房间的瓶装水数量从6瓶降至4瓶”之类。 

如何撰写经营分析报告？首先，明确报告的目标：

经营报告是面向管理层，需解答管理上的疑问，包括但不限于：

• 酒店的关键指标（如RevPar、单房运营成本、客户满意度）是否合理？
•  酒店应采取哪些策略以实现目标？
• 实现目标所需的资源调配是否合理？当前的资源配置是否恰当？
• 集团策略在基层门店的执行是否到位？执行结果是否令人满意？

相应地，经营分析建议也应达到管理级的标准：

与竞争对手相比，我们的关键指标表现如何？

• 当前经营策略是否需要调整？
• 需要增加或减少哪些资源？
• 对执行结果的评估和监督。

这样的分析才能有效支持管理层决策，推动集团目标的实现。

当前，许多酒店公司的经营分析报告仅简单罗列指标的同比、环比、目标达成率、预算达成率等，随后便得出结论，如“酒店RevPar低于预期4%，建议提高房价或……”。这些结论往往缺乏可执行性，无法有效推动门店的经营增长。

主要问题在于，分析人员在接到需求后，往往一头扎进数据中，忽视了整体策略的考量，没有量化经营策略的效果。因此，实施量化策略是酒店经营分析、推动经营策略落地见效的关键一步。

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量化策略为始

量化策略是基于数据和统计模型来指导决策的方法。以渠道策略为例，它包括线上和线下渠道。线下渠道主要涉及商务、旅行社和会议客户的销售对接，而线上渠道则包括OTA和电商。 

站在渠道分析角度，对于“本月RP低于市场4%”的结果，就不是把每个渠道（诸如会员、协议、OTA、散客、电商）的ADR\OCC\PR的涨跌全部列出来完事。

第一步应该是先问问题。

渠道策略关注的是：

不同渠道的开展顺序和优先级。哪些是核心渠道？哪些是补充？哪些是新型扶持渠道？

•  如何识别并解决渠道中的核心问题？
• 核心渠道的投入产出比是否合理？
• 渠道中老客户复购和新客户的比例？
• 新电商渠道的角色定位？

这些加在一起，才是“渠道策略”

第二步，策略效果评估

• 不应仅仅关注指标的高低，而应着眼于不同渠道的组合搭配是否有效 ：
• 当前渠道组合是否达到了RP业绩目标？
• 不同商圈的酒店是否发挥了应有的作用？
• 新渠道的增加是否影响了整体客源结构，吸引了更多新客户？

第三步，针对每个渠道的细化把控

管理层在经营分析会上首先评估各渠道的整体情况，然后细化各个渠道的主要指标。以OTA这一核心渠道为例，渠道效果评估应包括：

• 投入产出比是否达标？
• 是否需要增加投入或调整策略以改善表现不佳的酒店？

在核心关键渠道的表现中，大部分情况下，只有个别酒店表现很差，即便某几个都很差，如有这种情况，要判断是否要增加投入或者换人/换策略，而不是考虑修改商品链接等细节性问题。要避免过度关注细节，迷失方向和判断力。

最后，做出判断。

在明确不同渠道的策略地位后，结合数据做出判断，关注关键渠道、新增客户、复购客户等，优于单纯分析每个渠道的百分比变化“高了x%低了x%”。

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分析策略落地

策略不是孤立存在的，它需要与公司的其他资源和动作相配合。例如，如果主要策略是“本月会员渠道的收入占比要提高2%”，那么相应的配套工作可能包括：

• 集团宣传工作：制定和执行渠道宣传计划。
• 内部管理执行：目标分解、进度监督。
• 会员部：会员积分、会员权益等新政策上市及推广活动。
• 电商部：新产品的成本、时间和计划安排，ROI计算和投放。
• 线下销售工作：制定销售计划，培训话术和奖励政策。

每项工作都需要相应的人力、资金等资源支持，有时甚至需要管理层的支持。因此，整体的费用预算和推广、营销费用的控制至关重要。

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策略监控

任何完整的策略都需要监控其实施情况，包括：

酒店的线上、线下资源预留是否充足？

 各部门工作计划是否按时完成？

关键资源投入是否投入到位？（比如老客户疲软情况下，新客户的渠道是否开通） 

资源使用进度VS目标达成进度？

结合核心指标数据，分析导致业绩变化的真正原因，从而将简单的业绩分析转化为具体的部门责任和工作，提高落地性。

只有策略监控到位，才能形成一个完整的闭环，总结经验教训，肯定成功的经验，并在集团内部推广。未解决的问题应在下一次策略中继续解决，循环往复，最终实现经营目标。

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酒店行业其他策略

酒店集团的经营策略是一个多维度的综合体，除了渠道策略外，还包括市场策略、客户策略、定价策略和产品策略等多个方面。以下是对这些策略的深入分析：

（1）    市场策略。

酒店集团在不同市场环境下可能采取维持、收缩或扩张等不同策略。例如，在低端市场，集团可能会优先淘汰那些产能落后、利润低、效率低下的酒店或渠道，以及那些回报率低的客户群体。

缩减战略并非简单的关闭门店，而是需要综合考虑历史遗留问题、市场研判、物业条件等，做出关店、老物业升级改造等决策。错误的决策可能会导致新机会的流失或品牌口碑下降，进而引发连锁反应。

（2）    产品策略。

对于许多连锁商务型酒店，产品策略似乎在建设初期就已经确定，因为客房和餐厅的布局已经定型。然而，对于度假村型酒店，特别是那些结合温泉、游乐场等特色项目的酒店，产品策略则需要更加灵活和多样化。

在分析产品策略时，不应仅仅关注销售额的高低，而应从整体角度出发，分析产品组合的合理性，区分主流产品与搭配品，识别利润品与引流品，评估新产品推广和老产品销售的效果。如果产品策略出现问题，仅仅关注个别产品的细微变化是不够的，需要从宏观层面进行调整和优化。

（3）    客户策略。

酒店集团可以依据RFM模型（最近购买时间、购买频率、购买金额）对客户进行分层，从多个维度刻画出不同价值类型的客户画像。基于这些客户画像，酒店可以在不同渠道上实施针对性的激活策略，并提供与之匹配的产品和服务。这种策略有助于提升客户满意度和忠诚度，同时也能更有效地利用资源，提高营销活动的ROI。

结语

 在酒店集团的经营分析中，我们必须站在公司战略的高度来审视业务。这不仅要求我们对公司的整体战略有深刻的理解，对具体业务流程有清晰的认识，而且还需要我们运用数据思维和量化方法来评估业务策略的有效性，确保业务目标的达成。

如果经营分析不能深入理解业务实质，不能将业务策略量化为可执行的行动计划，那么它很可能会沦为一种形式主义的工作，无法为业务发展提供实质性的指导和帮助。我们的目标是成为业务发展的推动者，而不仅仅是数据的记录者。

因此，酒店集团的经营分析需要不断地提升自身的战略洞察力、数据分析能力和问题解决能力，真正成为推动业务发展的重要力量。通过深入的业务理解和精准的量化分析，我们可以帮助酒店集团在竞争激烈的市场中做出明智的决策，实现可持续的业务增长和成功。