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鼠标一点,酒店从盈利30%到亏损10%

在关注可见的成本同时,更要提升对数字化的理解和认识,控制住那些“看不见的成本”。

酒店经常做一些很“捡芝麻,丢西瓜”的事,一方面对可见成本的控制到了极致,另一方面,由于缺乏对数字化的理解和执行,增加了大量的隐性成本,导致酒店亏损。比如以下:

  • 回收没有用完的沐浴露瓶进行分装,忙活1小时省2块;
  • 让前台员工夜班穿军大衣值班,关掉空调一晚上省电50;
  • 拒绝给加班员工报销交通费,让员工坐公交车回家,节省60……

与此同时,因为缺乏对数字化的了解,缺乏相关制度的制定和执行,鼠标一点,1间房成本暴涨400块,酒店瞬间从盈利30%到亏损10%。

事情要从刘润先生的一篇名为《酒店给我打电话,说我在房间里抽烟了》的文章谈起,大致是刘润(终身白金卡客户,为了区别同名客户,暂且给刘润先生加标识A)接到酒店电话,要求他支付客房除烟费,而原因是“他”在无烟房里吸烟了。经过一系列的核实发现是乌龙事件,其实是另一位同名客户刘润B在客房内吸烟,但这位刘润B入住时的客户资料关联到了刘润A,所以他的消费记录、电话号码就错误的嫁接了,从而导致此事。特别需要强调的是,刘润B由于链接了刘润A的客户资料,也就可以获取刘润A的会员权益(终身白金卡客户权益一般有房型升级到套房、赠送双早餐、行政酒廊权益、积累间夜数、积分赠送等)。

1.酒店成本暴涨

调查原因是专业人士的事儿,我们就不多讨论了,我想扩大范围讨论下此事与酒店利润的问题,因为如今有一种混乱的现象:看得见的成本是成本,应该有良好的控制,而看不见的成本却没有被控制,甚至很多管理者都没有觉察到它的存在。

我先说结论:本案例酒店收入增长0,客户满意度-20%,而成本上升40%,假定酒店原GOP率30%,这一单业务利润率为-10%。

2.前提假设与计算过程

计算基于以下数据:

按照北京国际连锁酒店携程预订价格计算1000元(3月1日美元汇率7.1折算140美元),刘润A为终身白金卡,刘润B非会员,酒店早餐自助价格200元,成本60,行政酒廊单人80元,成本30元。

收入:酒店无法收到客户的除烟费,收入0(刘润A不会支付费用,刘润B的电话错误,你找不到自然无法收取)。

客户满意度:刘润A的满意度必然下降,保守估计30%,刘润B满意度大涨,但他不是满意度调查对象。

成本和费用:刘润B本来为非会员,不享受VIP待遇,但现在接到了刘润A上,终身白金卡一般应按照不低于2级VIP接待,成本会有明显上升:

(1) 客户回馈积分成本:1000元消费基础积分1400左右,终身白金额外奖励50%,合计获取积分2100左右,此积分酒店需要向酒店集团购买,大约0.045-0.08元不等,大致成本100-160元。

(2) 餐饮成本:刘润B入住赠送2份早餐,按照成本价格计算,早餐60*2=120元。

(3) 行政酒廊成本变化大,因为白金卡行政酒廊权益是不限次数的,只按照2人使用1次计算,30*2=60元。要是按照2人,下午茶+晚餐+宵夜成本就上天了。

(4) 客房升级:升级为套房,机会成本很高但不计算了,只计算可变成本,用品升级+清洁费+能耗按50计算。

(5) 客房布置:终身白金卡果盘、赠饮和点心成本变化很大,按照50计算。

(6) 欢迎仪式:物品需要鲜花、欢迎茶,客房欢迎信,直接成本50,欢迎仪式不少于6人,总经理、房务总监、前厅经理、GRO经理、大堂副理参加,成本不好估计。

总之,在本案例中保守估计,简单计算直接成本=积分成本100+餐饮成本180+客房升级50+客房布置50+欢迎仪式50=430元,就单客户核算,可以让酒店从利润30%变成亏损10%以上。

如果要计算极端情况,还要计算套房被占用的机会成本,酒店VIP接待中大量的时间成本,比如欢迎仪式、客户关怀等,至少还可以将利润再降低30%,这里就不做统计了。

3. 一些思考

基于以上案例,有三点思考与大家探讨:

· 正确认识数字化和数字化转型

数字化不仅是买设备、买软件,更需要配合修订服务标准、操作流程和管理体系;数字化不但与收入有关,也和成本有关,酒店人应当更新观念,正确认识。有实效的数字化才是有价值的数字化。

·不但要买软件,更要关注用软件的人

数字化本身不是目的,只谈技术、架构,不谈落地、实效的人不是伪专家,就是真商人。酒店应当将数字化转型看做投资项目,和咨询顾问、流程变革等工作融合推进,加强落地执行、完善考核体系,才会取得良好的效果。

· 不但要关注看得见的成本,更要关注看不见的成本

国内酒店越来越“卷”,在传统成本控制方面经验丰富,在采购、人工、能耗、折旧、财务等方面颇有心得,但是,在数字化领域却缺乏关注,形成“放着30%的成本不去管控,盯着2%的费用成天折腾”。

总之,酒店员工鼠标一点,让非会员享受了高等级会员权益,还会造成成本暴涨40%,酒店从盈利变成亏损的结果。所以,我们也建议酒店经营者,不但要关注可见的成本,更要提升对数字化的理解和认识,控制住那些“看不见的成本”。

本文作者职务:

穆林,青岛酒店管理职业技术学院副教授 

辛文,青岛青航美爵酒店酒店经理兼财务总监

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