中国企业出海，差旅管理的卡点是什么？

国内企业出海，会面临哪些问题？

是供应商服务不到位，还是文化差异的鸿沟难以逾越？

为何TMC使出浑身解数助力企业出海，但仍面临诸多挑战？

11月28日，在2024 环球旅讯数智论坛·深圳站上，联想亚太差旅经理 钟诗朦、某大型企业商旅负责人 朱智敏与主持嘉宾环球旅讯首席运营官 时青，围绕《国内企业出海，差旅管理成功经验与卡点分享》展开了一场别开生面的对谈。

以下为对话实录，内容有删减。

时青：请两位先分别介绍一下企业出海的路径，以及带来的相应差旅管理的变化。

钟诗朦：联想2005年收购 IBM 个人业务，2014年收购摩托罗拉移动业务后全球化架构成熟。

我们海外企业员工多外籍或当地人员，管理成熟但差旅挑战大，因国内差旅程序难满足出海需求，采用两套差旅策略，海外用海外TMC 服务模式，选当地供应商提供服务等，探索全球化方案。

通过整合构建区域化模式，五人各管一大区，一大区含十几二十个国家，TMC协助，由供应商负责系统服务等，联想管理整合资源，低成本实现全球差旅管理相关归集。

目前联想寻更佳方案，拓展国内优质方案到国外，把差旅团队放采购部管理，聘专人负责。

下一步，我们期望借先进方案与合作伙伴力量分担压力，关注AI进展找应用场景，解放人力，与供应商共同进步达到目标。

朱智敏：作为一家新兴公司，处于人工智能的新赛道，没有经历从0到1的传统渐进式发展过程，从参与相关岗位起，我们人员从400激增至4000，差旅量从几十万升至一亿，所以无法像联想一样按区域进行本地化管理，只能从总部集中化管理入手。

因此，我们可能比其他公司更早搭建自有平台，通过平台对全球员工统一管理。发展时正赶上疫情三年，这期间主要“修炼内功”，搭建了差旅平台、信息平台和数据分析平台。依靠人工智能技术，我们如今已搭建起从出差申请预订到报销结算全流程的全自动化管理。

目前我们差旅团队仅两人，对标全集团员工，所以对集中化管理要求更高。一直在寻找能覆盖全场景业务的专业TMC。

在海外，目前仍依赖大而全的OTA整合资源，管理方面一直是痛点。

时青：联想刚开始收购IBM个人相关的业务，其实个人的国内程序不太成熟？

钟诗朦：当时是2005年，国内TMC产业处于起步阶段，那时手写票是主流，支付结算、行业资源系统等方面，像携程也才刚起步，国内环境不成熟，没渠道也没资源，承接国外产品很困难。

如今情况大不同，国内已很先进。从个人感知来看，不管资源端、聚合端还是服务端，整体效能更好，针对国内场景表现优越，成本不高，自定义能力强，各厂商还能提供诸多支持与灵活性，这些都是海外目前不太具备的，与2005年状况完全相反。

因国内解决方案更优、成本更低、成效更好，现在反过来想用国内经验去影响海外供应商，把经验输出作为参考，但这一过程也是困难重重。

时青：如果海外全都用一个TMC系统，那你们还会直接跟供应商做供应链上的采购和沟通吗？又该如何与TMC一起进行供应链管理呢？

钟诗朦：国内供应链和资源聚合能融为一体，有了聚合商后不太需要强力推进供应链管控。

但在海外，目前GDS（全球分销系统）可能是主要载体，机票、酒店、用车业务主要载体都还是GDS，占比80%以上。GDS是供应链资源能轻易投放的渠道，国外资源聚合方不像国内这么发达，但企业容易谈到更多资源并投放到GDS渠道，对运营商和TMC来说成本不高。

所以在海外会，我们更多争取供应链优势，跟航空公司、酒店谈更多协议合作，再通过GDS投放。

每年我们会考察供应商的定价和议价能力，以及其对各区域资源的渗透能力，我们也有自己的资源。

我们的供应链是十几年亲手操盘管下来的，我们会结合两边的优势去参考，再决定是由我们自己做还是由供应商做，并进行一定的调配。

朱智敏：目前我们依赖国内大型OTA。

海外当地供应商在服务时间、服务意识和技术服务方面无法满足需求，我们的企业人效比高，没多余人力补充服务，所以一直没敢引入海外TMC。

对于国内TMC，我们做过比价和资源调研。现在，GDS资源大部分开放，没特别定制化需求的话，国内TMC资源足够覆盖，现在用国内TMC加OTA资源做差旅整合。

用车涉及海外较多，我们会选大型供应商如Uber，在欧洲、中国香港、中国台湾、日本、中东、东南亚等都有使用，可减少供应商管理数量和压力。

前几年，我们在修炼内功，优化系统和流程，现在腾出人手后会重点关注供应链。

时青：在联想全球化背景下，我们知道海外差旅费用占比可能比国内差旅更高，那要如何处理文化和差异方面的问题呢？您团队的最高目标似乎并非降本增效？

钟诗朦：我们很关注员工满意度，企业做差旅管理决策多参考自身情况。联想视差旅为重要投资，能助力业务拓展与商务往来，出差员工责任重、压力大。

我们旨在通过差旅管理，让员工在机票、酒店等方面体验好，起到激励作用，核心是员工满意、愿再出差，节能增效等需基于支持员工差旅，不能因降成本损体验，影响实施力度。

我们会听员工意见并优化，保持高满意度。国内、国际差旅政策制定差异在工具及实施过程，国内工具与海外不统一，照搬流程去海外投入大、难度大，缺人缺钱、成本高且渠道有问题，工序和环境有别，报销流程也不同，如国内机票支付简单，业态基于集中支付发展。

如今商务信用卡是主流，海外商务环境有别国内，其世界级、全球级组织能提供风险担保，这是我们下一步想做的。我们想与伙伴尝试国外进一步集中支付，只是目前成本是卡点，国外成本比国内高，暂无划算方案。

朱智敏：目前我们模式不太一样，降本增效虽是公司参与管理的首要目标，但我们会高度关注员工体验度。

我们会考虑员工出差时的舒适度及可能遇到的问题。虽说每年主旨是降本增效，但在部分城市也提高了差标，考虑到让员工住得舒适，能更全身心投入工作。

我们更多是在流程方面下功夫，让员工节省不少时间。

到目前为止，我们对入场主要供应商的要求，可能主要是在资金方面，实现统一结算，避免员工走报销流程，尤其海外员工，他们走报销流程很漫长，垫资成本也大，我们会更集中精力在公司统一支付、统一管理的全流程全场景中，好让员工出差时没有后顾之忧。

时青：随着中国企业的出海，中国的TMC能跟着大家一起出海，你们觉得还要做些什么才能把事情做好？

钟诗朦：现在看到合作伙伴们成长很迅速，我们的期许以及对供应商协助的部分，更多是协助供应商了解国外市场和商业环境，提供相关场景，让供应商知晓在国外做生意的流程，以便快速部署并拓展。

比如国内供应商对于海外的GDS，还可进一步拓展，尤其海外商务信用卡环境，正是因有GDS这样普适性平台与信用卡渠道很好契合，才衍生出海外如今的主流业态。

我们在尝试将国内方案复制到海外时，首先想做的是把供应商融入进去，再凭借国内的研发、系统和效率优势，以国外情况为基础，对系统做进一步升级优化，这是我们觉得可行且正在尝试去做的路线。

因为每个国家，像印度、日本、澳大利亚、新加坡等，都有自己独特的商务、文化和流程，这是企业出海时比较大的一个障碍。

朱智敏：现在国内的OTA、TMC都在努力尝试出海，也都有相关布局，很多已经在海外建立了自己的call center（客户服务中心）。

每个国家都有自己的文化，还有后端结算带来的汇率影响等问题，我觉得商旅出海仍是一条漫长的道路。

例如目前没发现一家能把国际酒店业务做得非常完善、非常好的供应商。

因为这跟国内不一样，国内有大量互联网数据作依托，而海外的数据相对零散，这可能是未来整个TMC以及企业差旅管理都要尝试的一个方向。