重申自有品牌，华侨城酒店再出发

3月25日，华侨城召开品牌发布会，其中，自有品牌嘉途酒店以全新形象再度被重申。

在大多数人眼里，华侨城是主题乐园，是房地产，是文旅综合体。

相比业界闻名的深圳威尼斯皇冠假日酒店、华侨城洲际大酒店，以及近期落地的深圳首家艾美酒店，它们背后的操盘手——华侨城酒店公司并不过多出现在大众视野。

地产公司推出自有酒店品牌并不新鲜。但事实上，地产商做独立酒店品牌的成功案例屈指可数。如何向市场证明品牌力，凸显长期价值成长力，嘉途的“解”回归到商业原点。

01

一个沉淀7年的自有品牌

想重新出发

严格意义上说，嘉途并非一个新品牌。

2016年，由华侨城自主管理的高星级酒店品牌“睿途”和“嘉途”正式推出，标志着华侨城迈出了发展酒店品牌的坚定步伐。

彼时，地产酒店的“自有品牌浪潮”还未到来，离万达酒店宣布向轻资产转型还有两年有余。在投资五星级酒店上有丰富经验的华侨城，早期选择将睿途和嘉途定位为五星级和四星级酒店。

一直以来，在大多数人的印象中，地产商做自有酒店与市场其实是割裂的。地产商的酒店业务大部分通过运营国际品牌起家，即使要做自有品牌，从管理逻辑上也会偏向国际酒管公司那套服务体系，根本上难以形成自有的产品力。

以深圳海景嘉途酒店为例，其于1992年由华侨城投资建立，2006年装修，即使在2016年升级为嘉途品牌，但作为一家“老牌”四星级酒店，翻牌对其来说更多只意味着换了个名字，对嘉途品牌市场认知度的提高并不理想。

华侨城酒店公司总经理郝刚坦言，早期嘉途的定位更多是作为地产文旅的配套，服务和支持华侨城集团战略发展及业务布局的需要，没有着重打造和提炼酒管公司本身的核心能力，这一定程度导致了原先嘉途品牌在产品力上的不足。

如何针对服务标准和建造标准形成强管控，以此提升品牌力和产品力来实现市场化，是嘉途品牌改造升级的关键一步。

如今，伴随深圳海景嘉途酒店焕新升级，嘉途也以中高端的新定位和新形象重回大众视野。可以看到，新“嘉途”品牌更加聚焦消费体验，打造灵动高效的空间、叠加在地文化特色，“轻装前进，灵感同行”的品牌理念在新开的海景嘉途酒店得到充分体现。

与之同时发布的，还有“AIO爱游玩”一站式度假品牌，旨在通过打造亲子度假、康养休闲、精致露营以及宠物友好等“酒店+”多元度假体验，丰富酒店消费场景。

对嘉途品牌的重申、中高端产品的定位……不难看出，这家文旅地产公司，真正吹起了培育自有酒店品牌的号角。

选择将中高端产品作为自有品牌的排头兵，这并不新鲜。

随着整个消费市场“向上”升级，一方面，抢滩中高档酒店市场已经成为行业主线战略。另一方面，面对日益激烈的市场竞争，越来越多的中高端酒店已经模糊了自身与高端酒店的界限，导致目前大多数连锁中高端酒店的运营成本和房价已经高于市场平均水平。

“消费者需要真正具有性价比的产品，我们也希望能从投资人角度，真正打造一个符合中高端定位的品牌，建立一个在选址标准和运营成本管控层面，都更理性的投资模型。”郝刚称。

不同于市面上将中高端视为介于中端和高端之间的酒店类型，在深圳华侨城国际酒店管理有限公司总经理王凛看来，“中高端”是指投资的中端和服务的高端，即适当的投资成本、亲民的价格和设计以及以相对合理的价格获得超越价格的服务水平。

不难看出，相对于在如今激烈的市场竞争下，当各路玩家开始用所谓差异化的空间设计和个性化服务来标榜自身的中高端定位时，华侨城则倾向于把目光放到投资回报上。

说到底，只有真正能挣钱的酒店，才有价值。

02

要两条腿走路

中国现代酒店业几乎是伴随地产业早期的蓬勃发展而发展的。

彼时，地产开发商是高星级国际酒店品牌的主要玩家，地产红利时代，地产商偏好引进高星级国际酒店品牌来拉动物业溢价空间。一定程度上说，这并不是为了酒店生产性经营，而是为了资本经营。

从算账的角度来说，国内地产商自持物业，委托国际酒管公司管理，并向酒管公司支付一定的管理费，但大部分管理费的收取是以营业额为基准而非经营利润，这就导致了即使酒店亏损也不会对酒管公司的管理费收入造成影响。

“地产思维下，酒店作为房地产的杠杆和手段，在相当长时间里盲目扩张。但整个行业却缺乏生态链视角的系统性思考。”

王凛说道：“地产下行，将倒逼酒店产业价值链重构。凡事皆有周期性，可持续发展的商业模式才是王道。” 

随着地产红利消退，为了更可观的利润率和投资回报率，轻资产运营开始成为地产酒店主流方向。万达、绿地、佳兆业等地产商，纷纷推出自有酒店品牌，在做业主的同时开始介入管理。

但不同于大部分地产酒店近几年开始高呼全面“轻资产化”。华侨城从未将酒店项目与文旅地产项目分离，在强调自有品牌对外输出之余，一方面同样关注原有国际酒店品牌的运营；另一方面，通过配合集团文旅项目拓展，盘活一些原本低效的酒店资产，也是酒店板块发展的重要内容。

华侨城要实现的是“两条腿走路”。

未来，华侨城酒店公司将考虑整合华侨城文旅业态的资源，将嘉途复制到合适的区域中。比如深圳东部华侨城黑森林酒店的改造，便是以酒店为核心打造的微度假产品。这或将成为嘉途品牌发展的度假标杆产品。

从嘉途本身来说，“轻装前进、灵感同行”也是品牌不断强调的关键词。在行业越来越讲究坪效的今天，从四星级到有限服务，嘉途也在不断寻求空间价值的最大化。改造后的深圳海景嘉途酒店，将把大堂吧、餐厅、共享办公空间融为一体，这也是如今市场的显著趋势。

而在国际品牌方面，自2020年以来，华侨城先后与洲际、万豪、雅高等国际酒管公司签订战略合作协议，强化委托管理及特许经营等方面合作。

华侨城作为业主，在投资角度从选址到建设以及管理运营去全方位赋能、匹配国际酒管公司的品牌标准，真正实现强强互补、强强联合。

据悉，深圳首家艾美酒店已于去年底开业；位于深圳宝安中心区的另一家瑞吉酒店也预计今年底试营业。

不可否认，从过去的行业实践来看，业主方转向管理方这条路并不好走。但就像王凛所言，不管是文旅地产还是酒店，不管是自有品牌还是国际品牌运营，从来不是二选一的关系，而要相得益彰。

华侨城一直积极对标市面上优秀的酒店品牌，在与其他品牌的交流学习中取长补短，“在当下的经济环境下，中国酒店业要跟上新时代文旅市场的发展态势，增强文化自信。华侨城要做好文旅央企里的一面旗帜。”

03

自有品牌

只是专业化管理的其中一步

如果说强化自有品牌和不断深耕国际品牌运营是华侨城未来酒店板块发展的“两条腿”，那把这两条腿立住，由点及面形成的“圆”才是华侨城酒店真正的“野心”所在。

大集团公司旗下企业盘根错节，从股权结构来看，我们所知道的“华侨城A”（以下简称“华侨城”）是华侨城集团旗下旅游及房地产板块的上市公司。

据深交所互动易显示，截至2023年底，华侨城旗下共有35家景区、26家酒店、1家旅行社、7家开放式旅游区以及1台旅游演艺。

但在专业化整合前，部分酒店的归属方其实是分散在各个子公司之下的。同时，华侨城集团旗下另一控股公司云南旅游，旗下还有约15家酒店并不在上市公司华侨城A的体系内。

这样往前追溯，2018年，华侨城酒店公司的成立，一定意义上，其实是华侨城酒店业务这个原本并不突出且“分散”的板块，开始从多头管理走向专业化运营，打出的第一个信号。

对华侨城来说，作为央企真正走向市场化发展，专业化整合无疑是必经之路。这也是华侨城这几年的持续进行时。

具体看来，华侨城一方面要明晰旅游、房地产两大主业的业务定位与范围；另一方面要明晰业务发展模式，加快厘清各板块资产关系和管理关系，最终实现集团各子公司各自的市场化发展。

从集团目标来看华侨城近几年对于酒店板块的各种结构调整，无疑更为清晰。

随着2018年华侨城酒店公司的成立，2020年华侨城集团开始内部战略重组，实现酒店建设及运营板块整合，华侨城酒店公司初步具备“投融建管退”的专业能力；2023年启动专业化整合，实现华侨城A旗下酒店业务逐步划归酒店公司管理，以推动酒店业务专业化、市场化发展。

可以肯定的是，这几年华侨城酒店业务的专业化整合其实一直在不断地深度推进。包括对于股权关系和核心酒店资产的理顺，以及将原本非酒店业务与酒店业务尽量剥离开来。

在这个过程中，华侨城也退出了以往一些资产质量和运营效率不佳的酒店资产，以及一些与文旅地产深度绑定、一定程度上不能作为独立酒店业态来经营的酒店产品。

在郝刚看来，规模并非衡量酒店业务发展成果的唯一标准，“我们并不片面追求规模，更看重每一个酒店资产的运营质量和效益，这也是后期我们围绕酒店公司建设运营，提出‘投融建管退’全链条的主要原因。”

04

华侨城酒店要成为

一家全链条专业化酒店运营商

地产商开发自有品牌有得天独厚的优势，除了有足够的物业供自有品牌落地，从业主方＋管理方的双重角度，地产商更能理解业主作为投资方对投资回报的关注。

美国是世界上第一个建立REITs立法和成熟结构的国家，也是资产管理概论的诞生地。其酒店开发商在项目开始前期会建立一套酒店资产管理方案，从房地产资产、财务、运营管理、合规性等方面综合考量，并挑选好资产管理人，有效确保酒店资产最大化，实现企业的长期稳健发展。

但回到中国，国际酒管公司外派的酒店总经理大多不会考虑资产的回报，只考虑管理收益和酒店的平均房价。从这个角度来看，华侨城更像是业主的管理公司。

2016年，华侨城开始布局自有品牌矩阵，2018年提出资产管理概念。

目前，华侨城酒店公司已经形成高星级酒店的资产管理平台、自营酒店的运营统筹平台，并向具备“投融建管退”全链条能力的专业化酒店运营商迈进。

区别于以往的业主视角，对于委托管理的国际酒店品牌，华侨城会配合国际酒店管理公司和管理团队来运营，希望能从资产保值、增值角度来衡量酒店资产的发展。

酒店从来不是赚快钱的生意，从长期主义角度去衡量酒店资产的回报率，才能真正实现收益的持续性、稳定性。而作为央企的华侨城，无疑给投资人的长线投资打了一剂强心针。

文化属性仍是华侨城的初心，“我们的资产管理一定是有形资产和无形资产双轮驱动，否则再多的酒店也就是个数量。”王凛称。

而实际上，虽然近几年市场一直在强调轻资产，但一定意义上，实现轻资产的前提，也需要重资产先打好样板，如果酒店品牌没有能力打造一个标准体系，品牌没有知名度，没有一套成熟运作的系统，轻资产是难以走出去的。

从这个角度来说，华侨城更多是集齐重资产和轻资产的优势，立于中间地带：一个以资产管理的逻辑为核心，多种渠道的融资和退出的方式——通过金融手段和杠杆来为运营赋能，金融和运营双循环的模式。

郝刚表示，规模化发展肯定是嘉途的必经之路，但品牌最终要靠产品说话，要依靠产品和服务本身做依托，2024年华侨城酒店还将推出休闲度假及精品有限服务的样板产品，“希望2025年，嘉途能重新树立在市场上”。