没有品牌的酒管公司，如何在蓝海中生存？

应“酒店评论杂志”约稿，最近写了篇“第三方酒店管理公司，你的价值是什么？”的文章，在业内进行一些探讨。酒店产品有别于其他产品，建成以后需要经营管理才能产生价值，为此，酒店的经营管理的业态和模式成为酒店这个产品的关键要素。酒店经营管理模式在我国的变化，是行业发展和成熟过程体现。对于投资主体方而言，投的是硬件和不动产，其产品的后续状况由持续的经营管理驱动和赋能。

市场的需求

最近几年，不少和国际、国内品牌签订委托管理合同10年期满的存量酒店，为了得到更多的自主权，采用了有别于委托管理的另一种经营管理模式，既特许经营模式 - 付费给品牌方，得以继续使用品牌和管理系统，然后进行自主经营管理。众所周知，酒店的经营管理需要三要素：品牌、管理系统和管理团队。不少改变模式后的投资方，意识到自身没有专业的管理团队，打理一家酒店的三要素中缺了一个要素，于是学习国外经验，寻找专业的第三方酒店管理公司来补充这一要素。从最早进入中国的国际酒店管理集团的时间节点算起，正好40年了，品牌从奢华、高端到轻奢、中端、经济型，布局从一线城市到四线城市，目前各大酒管集团已经将部分成熟品牌开放特许加盟模式，积极争取在中国更多的业务和布点。国内品牌为了加快发展步伐，近年来也学着采用轻资产特许经营模式。在这种模式下，为投资方和品牌方补缺得以完成的酒店管理，使第三方酒店管理业务市场潜力巨大。

从法律层面而言，这种模式涉及三个实体：投资方、国际或本地品牌方以及独立经营的第三方管理公司。投资方通过与某酒店品牌签订授权协议得以取得该品牌的特许经营权，然后再与第三方酒店管理公司签订酒店管理合同委托其经营管理。这种模式投资方需要支付另外两方的费用为：需要支付给品牌方的是品牌使用费和系统使用费，一般为营业收入的5%- 6%；需要支付给第三方管理公司的是管理合约规定的基本管理费和奖励管理费。若单纯从支付费用金额的角度，这种模式和委托管理模式相比似乎并不省钱，那投资方采用这种将品牌和经营管理分离的驱动力在哪？行业在国际上这一模式是如何运营的？目前国内是否已经具有资质并成功经营的第三方酒店管理公司呢？

现成的模板

第三方酒店管理模式，在北美是最为成熟的。在2019年的9月份，行业内有报道：北美最大的独立酒店管理公司爱姆布瑞吉（Aim bridge Hospitality）和独立的跨国酒店运营商洲逸（Interstate Hotels＆Resorts）签署了合并的最终协议，成为第三方酒店管理服务的全球领导者。合并后的公司将管理49个州和20个国家的1,400多个品牌和独立物业的投资组合。根据2019年“HOTELS”杂志公布的全球管理公司排名中爱姆布瑞吉（Aim bridge Hospitality）全球排名17位，共计管理834家酒店，超过10万间酒店客房。洲逸（Interstate Hotels＆Resorts）排名21位，共计管理481家酒店，客房超过8万间。合并后，两家酒店集团共计管理酒店1,315家，客房数超过18万间，预计全球酒店集团排名提升2个升位至15位。洲逸（Interstate Hotels＆Resorts）联合创始人兼首席执行官戴夫约翰逊说。“我们的综合规模将确保获得更强大的数据和最佳人才，以进一步使我们成为领先的酒店管理者。合并后的公司将拥有超过60,000名员工的人才库。”

从以上的报道内容中可以诠释没有品牌和管理系统的第三方酒管公司，靠什么能够有能力管理全球拥有18万间客房规模的1,315家酒店，靠的是强大的数据和专业人才。

在北美和其他国家，采用第三方酒管的投资方，除了准备资金、决定投资、决定投在哪里、选用哪个品牌，其他从和品牌方谈判、按品牌标准设计、筹建、营运、资产管理等事项，都委托给了第三方酒店管理公司打理，合作是长期的。

国内的实践

合并前的洲逸（Interstate Hotel & Resort）其第三方模式被国内最大的酒店集团锦江看好，出资收购了洲逸的部分股权，在资本市场有了新的故事和话题，洲逸也愿意借道国内最大的酒店管理集团锦江进入中国市场，双方的合作试图在中国这个巨大市场拓展第三方酒店管理业务。当时国内的投资方对于第三方酒店管理的认知并不全面，对于既要支付品牌方的品牌费和管理系统费，又要支付第三方的管理费和奖励费，完全无法接受。鉴于此,双方采用此模式对外拓展不顺，锦江集团只好拿出自有物业在上海浦东的东锦江试点作为样板，该物业原来由雅高集团的索菲特品牌管理，合约期满后改为自己团队管理。试点第三方管理的结果却是，挂上了希尔顿集团的逸林（Double Tree)品牌 - 后缀是Managed by Interstate Hotel & Resort), 如此结果，行业舆论对于第三方模式产生很多不解，原因和锦江本身是酒店管理集团有关。开局不利，合作之路并不顺畅，在没有双赢的情况下，锦江集团在没有亏损的前提下，出售了购买洲逸的股份，在资本市场的新的故事少了下一回。

从以上案例来分析，除了国内业主对于第三方管理的认知不足，和洲逸在中国的价值难以体现也有关系，第三方酒店管理的价值数据和人才，洲逸在中国是否存在？

进一步需要探讨的是，为何国内的投资方在本身并没有管理团队的前提下，选择从委托管理到特许经营的模式呢？经过多年的学习和实践，进入酒店业的投资方对于在不同城市的物业，挂上不同品牌的价值还是有所认知，只是感觉全权委托管理模式投资方丧失了控制力，其中部分集团和部分品牌，在过于强调品牌标准的前提下，让投资方在采购原材料和FFE物品时，远超出计划预算，而开业后的业绩远低于品牌方签约时的承诺，面对事实，改变管理模式，投资方更多的考量是为了拿回控制权，得到理想的投资回报。

目前行业内将委托管理模式改为特许经营模式的酒店已经有了一批，多数是委托管理签约超过10年的业主。模式改变后有如愿的，业绩提高了，利润增加了，也有不如原有模式业绩的，区别就在除了品牌以外的关键要素 - 人力资源。部分投资方，在邀请品牌管理的同时，一并培养了自己的专业团队，专业人才齐备，所以改变模式后可能就是减少了个别管理者而已，其他不变，且自己的专业团队对于本地市场的客源比管理公司派驻的管理者更能有效驾驭。现在更多采用特许加盟经营模式的是不少新建酒店，投资方的目的是为了将控制权把握在自己手里，自己没有营运团队就找第三方酒管。业内有些想证明此模式对投资方的有利，居然有数据说这种模式的三方组合，可以比委托管理提高利润20%左右。

需要商讨的是这20%利润的溢出来源。主要是前期供应链把控的投资节约，那是否选材、用料都符合品牌方的标准？开业营运后的经营管理有效，比品牌方对市场和营运更有经验的第三方酒管的专业队伍来自何方？根据对于这个模式在国内的运行现状了解，基本都是在试行探索阶段，专业的、成规模的、熟知不同品牌标准的第三方酒管公司人才库并没有真正形成。多数采用此模式的投资方，主要是聘请认识的或朋友介绍的职业经理人来充当如此的第三方酒管角色，一般合作周期在酒店的筹建期和开业前的垦荒期，由于临时拼凑的第三方酒管队伍并不强大，投资方只需要拿出原需要支付给品牌方的技术支持费中的30%-40%， 就要求第三方酒管完成前期的筹建工作，当营运准备和垦荒工作完成后，会让第三方营运1-2年，不成熟的第三方酒管公司的管理收费都远低于品牌公司，目前这种合作，投资方多数是对第三方的阶段性利用，全权让其代为经营和资产管理的还没到时候。

人力资源的呼唤

在北美等成熟酒店市场中，凯悦、万豪、希尔顿、温德姆、洲际等酒店集团的特许经营占比在70%以上，远超委托管理模式，并促生了第三方酒店管理公司，成为目前酒店管理的主流方式之一。2014年起，雅高、洲际、万豪等国际酒店集团陆续在中国开放了部分品牌的特许经营。为什么越来越多的酒店管理集团会拿出部分品牌推行特许经营模式？主要是人力资源已经滞后于大规模的拓展速度，而特许经营模式并不影响轻资产集团的收益。与国外的成熟市场相比，第三方管理作为近几年在国内酒店业兴起的管理模式，将从更理性的专业角度，全面适配业主与品牌的需求并提出创新的解决方案，打破传统和标准固化。

在巨大市场面前，国际著名酒管集团都因为人力资源短缺而改变模式，国内的第三方酒管公司的人力资源又如何解决呢？如果没有专业的人力资源人才库，第三方酒管市场这盘棋的挑战将大于机遇，在该模式的核心价值还没有建立的话，又如何来体验其核心价值呢？就目前行业的生态环境，对于能承担第三方酒店管理的重任的要求太高了，夹在品牌方和投资方中间的第三方，需要了解品牌方不同的设计和装修标准，需要在筹建期为投资方节约大量物资采购中供应链的成本，需要在开业营运中熟知品牌方的服务标准和品控要求，并能在营业额中大占比贡献给品牌方的前提下，在有利润产生的前提下，分得远低于品牌方的收益。