费控和TMC之争,是美团与携程之争

环球旅讯 2021-10-09 19:03

费控与TMC争夺的重点,并不是产品本身,而是客户。

*本文作者金勇杰现任锦江酒店中国区副总裁,在金融、新零售、制造业、咨询、旅行社、TMC、跨境电商领域均有行业经验。

我算是一个TMC行业的老人了,从1998年开始在春秋旅游做机票代理,2002年加入国旅运通,2010年溜出去学习4年,2014年加入锦江国际HRG,2018年彻底离开TMC行业,前前后后也将近20年。

一直以来,我都想把自己在这行中的心路历程写下来。但是每次提起笔,总是纠结,最后不了了之。直到今年9月底,我看到环球旅讯上的《费控抢走TMC的生意?当野蛮人来敲门》时,才真正决定动手写这篇文章。

01

TMC也曾是颠覆者

2002年,美国运通与中国国旅成立合资公司国旅运通,进入商旅管理市场相对空白但是规模庞大的中国市场。2003年的一个预估数据指出,中国市场每年的旅行支出高达100亿美元,其中40亿-50亿美元为商务旅行支出。 

当时,国旅运通带给行业的是新的TMC商业模式。在这之前,对企业服务这块业务大多由机票代理负责。当我第一次看到TMC之于企业和行业的价值,不是传统代理拿着一张纸来和企业説佣金的分成时,我意识到不同的商业模式来临。

一种新的商业模式对于传统行业的变革,几乎是摧枯拉朽。很快,以年增长150%-200%的速度,2-3年内国旅运通从行业黑马,变成了行业龙头。我记得当年在海南博鳌的一次活动上,一个传统机票代理疑惑地问:“你们这样打乱市场,机票利润又不高,到底想干什么?”我当时尝试和他解释商旅管理的商业模式,但很快就放弃了。叫醒一个沉睡在过去辉煌梦中的人无疑是困难的,只是没想到很快轮到我自己了。

随着PC互联网时代的到来,2005年时,我们在一家企业推行在线预订工具时接收到一个用户的需求:是不是可以把办公用品放在国旅运通的在线预订系统中一起审批?因为当时企业已经习惯了国旅运通的机票预订审批流程,采购自然倾向于我们。

但结果以是国旅运通失败告终。并不是因为国旅运通的系统不好,而是对方的财务需要一套系统解决所有的采购审批,TMC的差旅产品只是企业采购的一部分而不是全面。这一失败给了我当头一棒,难道这次我变成了那个沉睡在过去辉煌梦中的人?

我考虑了几个月最终认识到,TMC的未来发展方向,要么把TMC的业务做专做精,要么就是扩展业务面,完全覆盖企业的采购,成为企业To B的支付平台。

从客户的角度来看,采购的权力无法与财务相提并论。因此谁能打动更高权力者,获胜的机率会大很多。另外,企业的采购还要分成生产性采购和非生产性采购,TMC只是非生产性采购中的一个供应商类型而已。所以我判断,如果TMC的系统能够直接打动CEO或者CFO,对于采购类型覆盖更为全面,它将成为行业新的黑马。因此在2010年前,我更关注与客户的CEO和CFO交流,更愿意为财务做一些TMC产品的定制化。到2010年,我意识到个人知识与能的不足成为发展瓶颈时,我选择离开国旅运通回学校深造。

2014年后,当我再次回到商旅管理行业时,受移动互联网风潮影响,客户都热衷于在手机上预订产品。

当时我根据经验将TMC对客系统分成三代:以2002年开始的机+酒产品预订为主要内容的PC端在线预订为第一代产品,以OTA为主流的全产品线移动端在线预订(覆盖行前行中行后)为第二代,以更直接的费用控制管理、更多产品采购(不仅限于TMC产品范围)将是第三代。

只是第三代到底是以行业进化还是以行业颠覆的模式出现,还是一个问号。当时的行业氛围,只有创新公司才能接受我的观点,于是我在2018年再次选择离开商旅管理行业。

02

费控来了,到底带来了什么?

当我看到环球旅讯发文指出正有越来越多的费控公司进入商旅管理行业时,我既欣慰又落寂。

欣慰的是,TMC终于发现费控公司是新的竞争对手,而且这个对手还有点强势,很难对付。这证实了我当初的观点是正确的。而觉得落寂是曾经我花费了那么多时间和精力的行业,终于辉煌不再。

费控与TMC争夺的重点,并不是产品本身,而是客户员工的时间,或者说流量。员工的时间是有限的,因此对于类似功能的应用,应用场景更多者胜。就像美团酒店与携程酒店之争,我最终看好美团,也是因为类似的原因。

流量战争这个词,应该被TMC再一次讨论认识。费控与TMC之争,在我看来就像美团酒店和携程之争。费控相对来说有更全面的产品线,在APP层面把TMC踢出客户手机,只是时间问题。这一点,并不随着TMC产品的升级或者服务的提高而变化。

“我消灭你,与你无关。”这句话足以说明企业面临降维打击的无奈和真实。只要企业中财务的核心地位不变,市场竞争越来越激烈,迫使客户企业考虑提升员工管理和企业运营的效率,那么费控成为员工使用的一线应用,而TMC成为费控后端的服务提供商就无法逆转。

我希望大家可以考虑以下几个问题:

1. 如果说2006年OTA(Open Travel Alliance)标准中,增加了航空公司的服务收费内容,从而宣告航空公司试图以服务质量差异化来影响机票价格的努力失败。用户只愿意为差异化的服务类型付钱。那么TMC这几年来的服务提升是不是给自身带来更好的收益回报?用户不愿意为之付费的服务如何衡量其存在价值?

2. 未来在商旅管理领域,是TMC向前延伸增加费控模块,还是费控向后延伸加强TMC功能?这可能是最近几年大家需要考虑的短期问题。但从长期来看,这场费控与TMC之间的战争毫无意义。费控无法通过打赢这场仗提供给客户比与TMC协作更多的价值,而TMC也无法通过取代费控,为TMC提供更多的交易量。

3. 费控企业的竞争对手真的是TMC吗?如果是,那么打败了TMC,费控企业如何应对全球知名的采购平台SAP Ariba?我觉得财务共享中心+金融服务可能是未来费控的发展方向。

我的结论是费控的出现,企业财务管理能力进化的必然结果。从商业模式,它代表的互联网模式,本身就是要去中间化。因此对于OTA的商旅部分杀伤力是最大的,同时它对于中小TMC的利润,尤其是无法以服务拉开与同行的价格差距的TMC也是压力巨大。

但同时,进一步发展的费控可能成为TMC解决资金压力的合作伙伴。而费控与TMC的协作关系将长期存在。TMC可以把费控视为一个新的分销渠道,尤其对于企业的实施成本与用户的教育成本节省巨大。


作者简介

金勇杰目前担任锦江酒店中国区副总裁。典型的白羊座男人,爱冒险喜欢挑战。外企、民企、国企和创业算是集齐了。金融、新零售、制造业、咨询、旅行社、TMC、跨境电商都试过水,如今从技术人员走到管理岗位。

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